11月15日，在廣州車展上，廣汽集團宣布開啟三年“番禺行動”，通過四大改革舉措，五大保障，在2027年實現自主品牌占集團總銷量60%以上，挑戰(zhàn)自主品牌銷量200萬輛。

這是總部“搬家”番禺之后，廣汽首度對外發(fā)布具體的改革舉措。那么，為什么廣汽要“搬家”番禺？如何理解廣汽這一輪改革？未來廣汽發(fā)展路徑又將是什么樣？

在某種程度上，這次“番禺行動”重要程度不亞于19年前的“長隆會議”，之前是要解決上不上自主品牌的關鍵問題，現在是要破局自主品牌如何高質量走下去的難題。

“吃改革飯、走改革路”，一直是廣汽實現高質量發(fā)展的關鍵。如今，面臨顛覆性的市場格局，廣汽主動求變，積極謀變，正是為了進一步理順體制機制，將更多資源投向一線，全面贏得新一輪市場競爭。

為何“變”？

根據乘聯會數據，10月份，在我國終端汽車零售占比中，自主品牌市場份額已經達到65.8%。這是今年7月起，自主品牌市場份額連續(xù)4個月超過60%，并且呈現出持續(xù)增長的趨勢。

將時間維度拉長進行對比，過去四年間，隨著電動化、智能化滲透率的提升，自主品牌與合資品牌在市場份額上做了一個位置“對調”。

市場格局的激烈變化，給廣汽帶來了巨大挑戰(zhàn)。在現有業(yè)務中，廣汽旗下合資品牌與自主品牌的業(yè)務占比恰恰與整體市場“相反”。

對于當前面臨的市場挑戰(zhàn)，廣汽管理層并不避諱，即合資品牌受整體市場影響，發(fā)展面臨瓶頸；自主品牌業(yè)務需要進一步優(yōu)化。

為了更好地激發(fā)自主品牌的潛能，10月25日，廣汽發(fā)布公告提出了對自主品牌的管理模式由戰(zhàn)略管控向經營管控轉變，并同步實施相關組織機構改革，建立高效靈活的市場化機制和組織體系，進一步降低運營成本，提升管理效率。

“在汽車市場穩(wěn)步發(fā)展時期，我們對自主品牌采取的是戰(zhàn)略管控模式，給予他們更多空間和自由，這也激發(fā)了更多發(fā)展可能性。如今汽車市場進入跳躍式發(fā)展階段，我們需要的是整合資源集中發(fā)力，才能直擊發(fā)展要害，實現發(fā)展效益最大化。”廣汽集團董事長曾慶洪便對南方+記者表示。

變則通、通則達，面對新一輪科技變革與產業(yè)革命，在汽車市場格局重塑的關鍵期，聚攏資源、因地制宜、重點破局，也是國內外大型汽車集團應對之策。

怎么改？

“我們從穿西裝改為穿工裝。”

在廣汽番禺總部，曾慶洪見到記者第一句便自我打趣。

這句調侃，透露出廣汽這輪改革的宗旨，將資源全部投向一線，讓聽到炮火的人來決策。

在“番禺行動”具體舉措中，廣汽明確提出了希望在保持品質、安全、用戶滿意度行業(yè)領先地位的基礎上，實現品牌引領、產品為王、科技領先、國際市場拓展四大改革舉措，同時通過構建一體化組織保障、產品開發(fā)流程保障、市場化體制保障、高水平人才保障、充裕的資金保障五大保障，再造一個新廣汽。

這其中最大的變化，廣汽將導入IPD集成產品開發(fā)流程，暢通從產品定義、開發(fā)到上市的全流程，打造爆款車型。換句話說，未來的產品研發(fā)，廣汽將從消費者需求開始，進行“產品定義—產品開發(fā)—產品上市”全流程統(tǒng)管，在組織架構和產品流程上做好全面引入。

“11月2日，集團總部從市區(qū)搬到了番禺，同時還成立了三個新的部門，”廣汽集團總經理馮興亞對記者解釋道，首先是產品本部，產品本部是這次改革的核心所在；第二是財務部，必須抓住財務的“牛鼻子”；第三是采購部，旨在實現資源的最大化共享。而這三方面的改革共同構成了本輪轉型的核心。

如何理解這一系列舉措？

簡單地說，廣汽圍繞著“產品”這個關鍵因子，全面理順了廣汽傳祺、廣汽埃安、廣汽研究院的“鐵三角”關系，重塑產品研發(fā)流程，全力打造爆款，并通過全新機制進行系統(tǒng)性支撐，充分發(fā)揮現有技術優(yōu)勢、制造優(yōu)勢，最終實現市場破局。

未來會如何？

其實，翻開廣汽發(fā)展歷程，能清晰地發(fā)現，過去27年的持續(xù)向上，關鍵就是改革不止。

目前，廣汽已經在二級企業(yè)里全面實施任期制和契約化管理，2022年全面推進廣汽埃安的混改，引進戰(zhàn)投，實施員工持股，已完成A輪投資；并成功孵化了像如祺出行、巨灣技研和星河智聯等獨角獸企業(yè)。

“廣汽集團的發(fā)展史本身就是一部改革史，這些年我們不斷通過兼并重組、創(chuàng)新改革來實現自我突破。接下來還將二次混改建立高效靈活的市場化機制，降低運營成本，提升管理效率，集中所有能集中的力量，全力促成新一輪增長。”曾慶洪表示。

按照廣汽發(fā)布的最新目標，要在2027年實現自主品牌占集團總銷量60%以上，挑戰(zhàn)自主品牌銷量200萬輛。